Beyond Prompting

Ein „Agent-Bauleiter“ kostet rund 3.500 Euro im Monat. Diese Zahl hat Dr. Borislav Tadić, Vorstand und CPO von 1&1 Versatel, Anfang September auf der WorldClass Business Leader Conference in Frankfurt genannt, und ich habe sie mir notiert, weil sie in beide Richtungen wirkt. Sie sagt, dass ein autonom arbeitender KI-Agent einen Betriebspreis hat, den man einem Menschen gegenüberstellen kann. Und sie sagt, dass diese Gegenüberstellung nicht automatisch zugunsten der Maschine ausgeht. Tadićs Folgerung lautete: Wer Agenten nur einrichtet und laufen lässt, ohne die Arbeit drumherum neu zu ordnen, zahlt am Ende drauf.

Ich bin mit der Erwartung hingefahren, mehr über den bisherigen Wandel und die Praxiserfahrungen mit der KI-Transformation zu erfahren. Die Verantwortlichen aus den Unternehmen sprachen über Rollen, den Wertbeitrag und darüber, welchen Mehrwert der Mensch in der Zusammenarbeit mit KI und Agenten hat. Das ist die Frage, mit der ich mich in meiner Arbeit täglich beschäftige, und ich habe sie selten so konsequent aus der Praxis heraus diskutiert gehört.

Rollen sind Bündel

Dr. Christian Stein, bei DERTOUR für Personalstrategie und Arbeitsmethoden zuständig, hat in seinem Vortrag einen Fehler beschrieben, den er in vielen Organisationen sieht: „Wir führen KI ein – die Organisation bleibt gleich.“ Das Ergebnis sei, dass bestehende Arbeit beschleunigt werde, ohne den menschlichen Wertbeitrag neu zu definieren. Rollen aber bestehen aus vielen einzelnen Tätigkeiten, und Steins Beispiel aus der Softwareentwicklung macht das anschaulich. Ein Problem zu verstehen: bleibt beim Menschen. Code erzeugen und Tests entwerfen: Mensch und KI gemeinsam. Dokumentieren: geht an die KI. Architektur entscheiden und Qualität verantworten: bleiben beim Menschen.

Die Rolle „Entwickler:in“ existiert danach weiter, aber ihr Schwerpunkt ist gewandert. Die Tätigkeiten mit geringer Differenzierung, also Code schreiben, dokumentieren, Standardfälle bearbeiten, Informationen suchen, verlieren an Gewicht. Die Tätigkeiten mit hoher Differenzierung gewinnen: Probleme rahmen, Qualität beurteilen, Zielkonflikte entscheiden, Systeme orchestrieren. Stein fasst das in einem Satz zusammen, der als Überschrift über der ganzen Konferenz hätte stehen können:

„Wertschöpfung wandert von der Ausführung zur Verantwortung.“

Was daraus folgt, ist unbequem für jede Personalabteilung, die mit Stellenbeschreibungen arbeitet, und ich sage das als jemand, die diese Unbequemlichkeit regelmäßig in Kundenorganisationen auslöst. KI entkoppelt Arbeit von Stellen. Die Stelle bleibt ein Verwaltungsobjekt; die Arbeit, die in ihr steckt, wird zu einer Verteilungsfrage zwischen Mensch und Maschine, die man Tätigkeit für Tätigkeit beantworten muss. Dafür bieten sich drei Kategorien an:

• Automatisieren, wo es wiederholbare Produktion mit klaren Regeln gibt.
• Augmentieren, wo KI beschleunigt und der Mensch Kontext gibt und das Ergebnis bewertet.
• Menschlich halten, wo Entscheidung, Beziehung und Verantwortung im Spiel sind.

Nicht jede automatisierbare Aufgabe sollte aber automatisiert werden. Das war für mich eines der wichtigsten Learnings der zwei Tage, gerade weil es so selten ausgesprochen wird.

Drei Sorten digitaler Kolleg:innen

Tadić hat diese Verteilung aus der Perspektive eines Netzbetreibers, der die Technologie bereits im Betrieb hat, durchdekliniert. Er unterscheidet drei Arten digitaler Kolleg:innen:

• Der Copilot arbeitet im Dialog mit dem Menschen, etwa bei 1&1 Versatel als interner Info-Desk, mit klaren Nutzungsregeln.
• Der Robot, also klassische Prozessautomatisierung, übernimmt Regeln plus Wiederholung: Dispatching, Billingstart, Kündigungen, die Erfassung von Vertragsdaten, organisiert nach einem Fabrikmodell.
• Der Agent bekommt ein Ziel, Werkzeuge und Autonomie und wird in der IT-Entwicklung, der Netzoptimierung und der Initialansprache von Kund:innen eingesetzt.

Die Pointe seines Vortrags lag in dem, was er nicht über Technik sagte. Bei allen drei Arten, so Tadić, entsteht die eigentliche Intelligenz erst im Dialog zwischen Mensch und Maschine. Deshalb sei die Frage, was künftig geschult werden müsse, klar zu beantworten: Urteilskraft, Empathie, Verantwortung im Team und die Fähigkeit, Mensch-Maschine-Teams zu führen. Das ist eine Kompetenzliste, die in keinem klassischen IT-Trainingskatalog steht, und sie deckt sich fast wörtlich mit dem, was wir in unseren Reskilling-Programmen inzwischen als Zielprofil definieren.

Wie schnell sich die Kostenseite dieser Rechnung verschiebt, hat John-Sebastian Komander von SIGNAL IDUNA gezeigt. Nach seiner Rechnung sind vergleichbare KI-Leistungen innerhalb von zwölf Monaten um rund 93 Prozent günstiger geworden, während die Zeitspanne, über die ein Modell selbstständig an einer Aufgabe arbeiten kann, von etwa 20 Minuten auf mehrere Stunden gewachsen ist. Ob man seine Metrik im Detail teilt, ist zweitrangig. Die Richtung ist eindeutig, und sie bedeutet: Der Preis für Ausführung fällt weiter, während der Preis für Urteilskraft ein Gehalt bleibt. Die Relation, die Tadić mit seinen 3.500 Euro aufgemacht hat, verschiebt sich jedes Quartal ein Stück weiter, und zwar nicht zugunsten derjenigen, deren Wertbeitrag in der Ausführung liegt.

Der Einwand, den ich selbst formulieren muss

Hier muss ich einen Einwand ernst nehmen, bevor er von der falschen Seite kommt. „Urteilskraft“ ist ein bequemer Sammelbegriff. Mit ihm lässt sich jede Rolle schützen, weil in jeder Rolle irgendwo jemand etwas beurteilt. Wenn die Konferenz eine Schwäche hatte, dann diese: Der Begriff fiel oft, die Gegenprobe selten. Welche Entscheidungen im Unternehmen brauchen tatsächlich menschliche Letztverantwortung, und welche werden nur aus Gewohnheit von Menschen getroffen?

Der Task Review: 45 Minuten statt Future-Skills-Workshop

Stein hat dafür ein sehr praktikables Verfahren mitgebracht, und es ist unspektakulär: Man wählt eine strategisch relevante Rolle, macht die reale Arbeit sichtbar statt der Stellenbeschreibung, markiert Tätigkeit für Tätigkeit, ob sie automatisiert, augmentiert oder bewusst menschlich bleibt, und leitet daraus ein neues Profil ab: Wertbeitrag, Verantwortung, benötigte Skills. Ein Task Review von 45 Minuten mit zwei Rolleninhaber:innen schaffe mehr Klarheit als ein abstrakter Future-Skills-Workshop, sagte Stein, und ich kann ihm da aus eigener Erfahrung nur zustimmen.

Die Fähigkeitslücke

Zwei Dinge kommen dabei regelmäßig heraus, die weiter reichen als das einzelne Rollenprofil. Erstens: Mitarbeitende wissen oft nicht, was ihre Organisation kann. Noch häufiger aber wissen Organisationen nicht, was ihre Mitarbeitenden können. Alexander von Keller von Docebo bezifferte den Anteil der Fähigkeiten, die heute in Profilen, Rollen oder Lernhistorien sichtbar sind, auf rund 20 Prozent; sein Zielbild liegt bei 80 Prozent. Die Zahl ist als Diskussionsgröße gemeint, aber sie beschreibt eine Lücke, die jeder CIO kennt: Über Server, Lizenzen und Verträge gibt es Inventare, über die Fähigkeiten der Belegschaft gibt es Vermutungen.

Der blinde Fleck der KI-Einführung

Zweitens: Wo Ausführung verschwindet, verschwindet auch ein Stück Identität. Stein nannte das den „blinden Fleck der KI-Einführung“. Wenn KI übernimmt, worin besteht dann mein professioneller Wert? Diese Frage stellen sich Mitarbeitende, lange bevor die Organisation eine Antwort hat, und die Antwort „Verlustnarrativ“ ist die, die sich von selbst einstellt, wenn niemand eine bessere anbietet. Die Alternative: von der Ausführung zur Verantwortung, von Trainingskatalogen zu rollenbezogenen Lern- und Erfahrungspfaden, von Verlustnarrativen zu einem glaubwürdigen neuen professionellen Selbstbild.

Was SIGNAL IDUNA daraus gemacht hat

Wie das im Großen aussehen kann, hat Komander an der eigenen Organisation gezeigt. SIGNAL IDUNA hat 2024 einen unternehmensweiten KI-Assistenten unter dem Namen Co SI an alle Mitarbeitenden ausgerollt, nach eigenen Angaben mit 95 Prozent Adoption, 70 Prozent wöchentlich aktiven Nutzer:innen und inzwischen 2,5 Millionen Prompts. In der Krankenversicherung arbeiten heute mehr als 300 Agenten in der Beschwerdebearbeitung; der NPS habe sich verdoppelt, nur noch drei Prozent der Fälle würden weitergeleitet, die Zahl falsch gerouteter Vorgänge sei um 40 Prozent gesunken.

Interessanter als die Zahlen fand ich die Reihenfolge. SIGNAL IDUNA hat zuerst die Führungskräfte befähigt, in zwei Vorbereitungswochen mit Modulen zu Regulatorik, Agenten und Teamalltag, und erst danach die Mitarbeitenden. Eine Community von KI-Champions hält die Nutzung seither am Laufen und sucht in den Fachbereichen nach neuen Anwendungsfällen. Und die Organisation hatte, als die KI kam, bereits sechs Jahre agiler Transformation hinter sich. Komanders Erfolgsformel heißt Begeisterung. Ich würde ergänzen: Begeisterung auf einem Fundament, das lange vor der Technologie gelegt wurde.

Rollenklärung ist die Transformation

Was bleibt von zwei Tagen Frankfurt? Die Technologie wird billiger, schneller und ausdauernder, und sie tut das in einem Tempo, das keine Personalentwicklung mithält. Die Kostenrelation zwischen Ausführung, Verantwortungsübernahme und Urteilskraft ist die eigentliche Managementfrage des Jahres 2026, und sie lässt sich weder mit einer Lizenzentscheidung noch mit einem Leitbild beantworten.

Sie wird beantwortet, wenn eine Organisation ihre Rollen Tätigkeit für Tätigkeit durchgeht und für jede entscheidet, wo der Mensch Verantwortung trägt und den Unterschied macht, und dann die Systeme darunter anpasst: Rollenprofile, Kompetenzmodelle, Lernpfade, Karrierestufen, Personalplanung. Technologieeinführung ohne Rollenklärung ist keine Transformation. Und ich setze noch einen drauf: Rollenklärung ohne Vision, wohin sich das Unternehmen entwickeln soll und kann, erst recht nicht.

Wie wir bei CompuSafe an dieser Stelle ansetzen

Die Verteilung von Ausführung und Verantwortung ist auch die Grundlage, auf der wir unser Angebot zur IT-Workforce Transformation gebaut haben. Mit Workforce2Value trennen wir bewusst zwei Dinge, die sonst vermischt werden: Co-Delivery, bei der unsere Spezialist:innen ab dem ersten Tag operativ an der Roadmap liefern, und Embedded Enablement, bei dem Kompetenzen am Live-System aufgebaut werden. Das sorgt zugleich dafür, dass sich die Mitarbeitenden entlang der technologischen Innovationskurve weiterentwickeln. Im Bereich der KI werden sie so zum „Expert in Charge“, als Gegenentwurf zum „Human in the Loop“, der häufig nur auf OK klickt, obwohl er den Gesamtzusammenhang längst nicht mehr durchschaut.

Für die neuen Rollen, die aus der Zerlegung entstehen, gibt es bei uns zwei Wege. Über Reskilling & Upskilling begleiten wir bestehende Belegschaften in die Rollen der Agentic Era, angefangen mit einer Gap-Analyse. Über das IT-Talent Programm AI Wayfinder bauen wir M-shaped Supervisors auf, also Menschen, die hybride Mensch-KI-Teams steuern und deren letzte Phase Governance und Autonomie heißt, mit Blick auf EU AI Act und DSGVO.

Wer Urteilskraft verantworten soll, muss zudem nachvollziehen können, womit die KI gearbeitet hat; deshalb läuft die Plattform KnowBuddy, mit der unsere Kunden KI einsetzen, lokal und mit dokumentierter Verarbeitung.

Mein Fazit aus Frankfurt

Ich bin mit der Bestätigung zurückgekommen, dass die Unternehmen, die mit KI am weitesten sind, am wenigsten über Technologie reden. Sie reden über Rollen und darüber, was ein Mensch in ihrer Organisation künftig beiträgt. Das ist kein Zufall. Die Technologie ist für alle dieselbe und wird jedes Quartal billiger; der Unterschied entsteht in der Organisation drumherum.

Zwei Dinge nehme ich mit. Die Frage nach dem menschlichen Wertbeitrag gehört auf die Agenda der Geschäftsleitung; wer sie an die Personalabteilung delegiert, bekommt Stellenbeschreibungen zurück, keine Antworten. Und die Reihenfolge zählt: erst die Führungskräfte, dann die Belegschaft, beides auf einem Fundament, das vor der Technologie gelegt wurde. Die Identitätsfrage, die Stein den blinden Fleck nennt, hängt an beidem. Sie entscheidet darüber, ob Menschen in der Transformation mitgehen oder sich absichern, und sie wird in keiner Organisation beantwortet, in der Führungskräfte sie selbst noch nicht für sich geklärt haben.

Was ich außerdem mitnehme, ist eine gewisse Ungeduld. Die Werkzeuge für die Rollenklärung sind da, sie sind unspektakulär und sie dauern 45 Minuten. Was fehlt, ist in vielen Unternehmen die Entscheidung, damit anzufangen.

Wenn Sie wissen wollen, wie ein Task Review über Ihre kritischen IT-Rollen aussehen könnte, sprechen Sie mich an.