Das Bestreben, sein Unternehmen im digitalen Zeitalter wettbewerbsfähig zu halten, möglicherweise sogar eine Vorreiterrolle einzunehmen, ist eines mit vielfältigen Anforderungen. Der digitale Wandel verlangt Unternehmen ein hohes Maß an Flexibilität und Agilität ab. Um dieses Maß erfüllen zu können, müssen oft grundlegende Veränderungen vorgenommen werden. Zu diesen Veränderungen gehören zum Beispiel die Etablierung einer innovationsfreudigen Unternehmenskultur, der Abbau von Hierarchien, die Verlagerung von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten oder auch die Restrukturierung von  Arbeitsprozessen. Keine dieser Aufgaben ist einfach zu bewältigen. Sie erfordern hohen Einsatz und können nur langfristig umgesetzt werden. Doch wie kann man diese langfristigen Veränderungsprozesse anstoßen und leiten? Die unternehmerische Disziplin, die sich mit diesen Fragen beschäftigt, heißt „Change Management“. Das Change Management, oder auch Veränderungsmanagement, ist ein Bereich der Unternehmensführung, der in jüngerer Vergangenheit, insbesondere im Zuge der Digitalen Transformation aufgekommen ist. Es sollen dabei zielführende Veränderungsprozesse im Unternehmen implementiert, und deren Umsetzung und Fortschritt aktiv verwaltet werden. Eine wesentliche Erkenntnis des Change Managements ist es, dass reine Kommunikationsmaßnahmen in Bezug auf Veränderungen nicht ausreichend sind. Die Etablierung einer neuen Unternehmenskultur beispielsweise, lässt sich nicht nur durch einen neuen Slogan, Plakate oder eine Rundmail mit neuen Verhaltensrichtlinien bewältigen.

Das Verhalten des Systems beginnt beim Individuum

Um eine kollektive Veränderung herbeiführen zu können, sind kollektive Maßnahmen nicht wirkungsvoll genug. Das Verhalten Einzelner bestimmt das Verhalten des Unternehmens. Die zentrale Aufgabe im Veränderungsmanagement ist es also, das Verhalten auf der Individualebene zu verändern. Doch wie kann dies bewerkstelligt werden? Dazu sind drei zentrale Schritte notwendig, deren konsequente Ausübung für den Erfolg der Veränderung kritisch sind.

In einem ersten Schritt müssen Mitarbeiter über Gründe, Zweck und Ziele der angestrebten Veränderung informiert werden. Wichtig ist dabei eine offene und objektive Herangehensweise. Nicht nur Vorteile für das Unternehmen, sondern ebenso die Auswirkungen auf die betroffenen Individuen und mögliche Risiken sollten kommuniziert werden. Am Ende dieses Schrittes sollte es bei keinem Mitarbeiter offene Fragen geben.

Im zweiten Schritt muss das angestrebte Verhalten angestoßen werden. Führungskräfte und verantwortliche Mitarbeiter sollten dazu angehalten und ermuntert werden, die gewollte Veränderung für sich persönlich umzusetzen. Erst das Vorleben des Verhaltens durch die Verantwortlichen, kann auf kollektiver Ebene eine Veränderung anstoßen.

Das dritte und letzte Element findet sich im Feedback. Wird die gewollte Veränderung von Mitarbeitern positiv umgesetzt, sollte ihr Verhalten anerkannt werden. Positives Feedback ist wichtig, um Mitarbeiter zu ermuntern auch in Zukunft das gewollte Verhalten an den Tag zu legen. Wird die Veränderung stellenweise nicht oder nicht angemessen umgesetzt, muss auch dies umgehend thematisiert werden. Es essenziell, dass das Feedback unmittelbar nach dem Fehlverhalten erfolgt. So kann das individuelle Verhalten direkt auf die richtige Spur gelenkt werden und der kollektive Veränderungsprozess wird nicht gestört.

Veränderungsmanagement braucht keinen allwissenden Firmenchef

Der Begriff „Change Management“, als Managementdisziplin, hat sich erst in der jüngeren Vergangenheit etabliert. Es findet sich bereits eine Vielzahl an Literatur zu den verschiedenen Bereichen dieser Thematik. Bei der Lektüre fällt auf, dass Change Management hauptsächlich im Kontext von Unternehmensberatungen und weniger in der Wissenschaft angesprochen wird. In der häufig sehr praxisorientierten Unternehmensberatungsliteratur werden erfolgreiche Führungskräfte oft als weitsichtige, beinahe allwissende Lenker der Unternehmen beschrieben. Dabei ist es für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement nicht notwendig, sondern eher von Nachteil, wenn die Verantwortlichen von Beginn an ein vermeintlich klares Bild davon haben, in welche Richtung das Unternehmen gelenkt werden soll. In ihrem Werk „The Theory of the Growth of the Firm“ beschreibt Edith Penrose das Unternehmen als „unique bundle of resources“. Manager haben dabei die Aufgabe den größten Nutzen aus den verfügbaren Ressourcen zu schlagen. Die notwendigen Ressourcen für ein erfolgreiches Management befinden sich also im Unternehmen selbst und werden nicht von der Führungskraft ins Unternehmen gebracht. Dies gilt auch für das Change Management. Führungskräfte müssen sowohl die Organisationsstrukturen, die Unternehmenskultur, als auch die operativen Prozesse kennen und verinnerlicht haben. Ist dies gegeben, findet sich das Wissen, um eine erfolgreiche Veränderung zu bewirken, im Unternehmen selbst.